El Dilema de un gerente: En su calidad de primera presidenta internacional de una compañía de servicios de bienes raíces, la recién nombrada Cecilia A. Mowartt se prepara para los retos de manejar los cambios que tiene lugar en su organización. La compañía que dirige Cecilia se fundo en 1994 y es una organización internacional de prestadores de servicios de bienes raíces en mercados importantes de 20 países. Opera en 80 mercados, de Brúcelas a Glasgow, Munich, Moscú y St. Louis. Con su estructura de casi 300 profesionales, la compañía trabaja para satisfacer las necesidades de clientes de bienes raíces en el mundo.
Cecilia aporta un punto de vista único a su posición gerencial. Después de obtener su licenciatura en leyes en la Universidad de Standford tuvo un postrado y una maestría en Administración en la Universidad de California, en Berkeley. Domina 3 idiomas (español, francés e ingles), lo cual es una ventaja para comunicarse con asociados y clientes de la compañía en todo el mundo.
En su trabajo anterior como abogada de la Comisión Estadounidense de Valores y Acciones, Administradora de una cartera de arrendamiento de 200 propiedades en Ameritech y como directora de activos de McDonald’s Corporation, Cecilia adquirio una panoramica del mundo de los negocios y de las dificultades de administrar con provecho biens raices.
Cecilia describe su estilo de administrar como muy orientado a las personas.
“Soy muy igualita cuando se trata del projimo. Me molesta la idea de que alguien se sienta incomodo conmigo”. Pero tambien se define como muy dedicada a los procesos y los detalles.
Durante el 2002 la compañía de Cecilia desarrollo nuevas tecnologías para traer mas beneficios a clientes y socios, incluyendo una moderna pagina en Internet.
Además como sus padres emigraron a Estados Unidos (su madre de Colombia a través de Panamá y su padre de Jamaica), ha tenido mucho contacto con personas de otras culturas. Gracias a esta experiencia puede “acercarse facilmente a gente de otra cultura”.
Ahora, mientras la compañía se alista para continuar su expansión mundial en su ambiente empresarial cada vez mas difícil, Cecilia tiene que cerciorarse de que su decisión de dar mas información en línea a los clientes y sus socios seguirá siendo eficaz.
Pongámonos en el lugar de Cecilia.
Preguntas del Caso:
1. ¿Como evaluaría la eficacia de la decisión de la compañía de modernizar su pagina Web para sus clientes y la empresas asociadas?
2. ¿Que criterios de decisión convienen para cada caso?
3. ¿Como lo implementaría?
La administración por la tanto nos ayuda a organizar, planear, dirigir, controlar nuestros recursos con mayor eficiencia.
En la actualidad, la teoría administrativa estudia la administración de empresas y demás tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interacción e interdependencia de las cinco variables principales, cada una de las cuales es objeto específico de estudio de una o más corrientes de la teoría administrativa. Las cinco variables básicas, (tarea, estructura, personas, tecnología y ambiente) constituyen los principales componentes en el estudio de administración de las empresas.
Las empresas deben enfrentar todos estos desafíos, presiones y amenazas ( en el futuro serán muchos más) que recaen sobre ellas, y la única arman con que cuentan será sólo los administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber cómo adecuar y adaptar las principales variables empresariales entre sí.
sábado, 10 de septiembre de 2016
Caso 03 Microsoft:
El presidente y fundador de Microsoft, William H. Gates, ha recibido varios apelativos: chico mágico vendedor de ideas, cortador de gargantas, figura máxima de la informática, capitalista exitoso y hombre más rico de los Estados Unidos. Mientras mucha gente se preocupa por eso, Gates ha trabajado mucho para convertir a su empresa en la más importante dentro de la industria de computadoras del mundo. Alumno distraído de Harvard, dejo la escuela para asociarse con Paul Allen y fundar Microsoft. Para él, el negocio no era producir computadoras sino programas. Cuando Gates inicio Microsoft, en 1978, tenia sólo 13 empleados y ese año vendió un millón de dólares en software. En 1992 empleaba más de 11.800 personas en todo el mundo y vendía US$2.760 millones en software en 39 idiomas .Microsoft se convirtió en una empresa de increíble dinamismo, liderando la creación de herramientas para los mortales que precisan microcomputadoras, mientras las otras empresas siguen sus huellas. Microsoft vale hoy más de US$150 mil millones, tiene la mitad de mercado mundial de programas para PC y no existe ni un solo competidor que amenace su posición .Por el contrario, Microsoft es la que avanza con avidez sobre los espacios ocupados por otras compañías.
Antes de los 41 años de edad, Gates conquisto una impresionante fortuna superior a US$ 7 mil millones, y en poco más de 15 años de trabajo, por prever las potencialidades del computador personal. Gates ha sido un oportunista brillante .Su primer golpe de gracia lo dio en 1981 cuando IBM cometió uno de los mayores errores empresariales de los tiempos modernos: la compañía dejo de producir el sistema operativo (MS-DOS) para su computador personal, el PC; en vez de eso, dejo a Microsoft los derechos exclusivos de este software que contiene las instrucciones básica del computador .Esto representaba a una máquina de hacer dinero. A medida que los clones de PC de IBM se fueron multiplicando (como Compaq, Hewlett-Packard,Dell,Toshiba,Hitachi,Acer,etc),Microsoft despego definitivamente. Y ni siquiera escribió el programa original del DOS, que fue adquirido por US$75 mil de otra pequeña empresa.
En la actualidad el MS-DOS es el sistema operativo utilizado en más de 100 millones de micros de todo el mundo. Después de fijar sus parámetros en sistemas operativos, Microsoft pasó rápidamente a la cabeza en programas de aplicación, lo cual represento una concentración de músculos y cerebro que no se veía desde los días de gloria de IBM, del mercado de mainframes, alrededor de la década de 1970.
A pesar del extraordinario crecimiento de Microsoft ,Bill Gates permanece como el elemento mas importante en la cultura corporativa de la empresa ,al mantener intensa conectividad interna con sus empleados y evitar los problemas tradicionales de las grandes compañías .Tanto en la creación de nuevos productos como en el marketing , la programación o la producción ,adopta equipos pequeños ,divididos en subgrupos para asegura la perfecta gestión de la tareas y garantizar la participación total de los miembros .Cuando desarrolla nuevos productos, Gates selecciona un equipo de aproximadamente diez personas en ingeniería y marketing, establece los objetivos y divide el trabajo. Delega autoridad, pero sin aflojare mucho las riendas .se reúne con el grupo cada dos semanas para revisar los progresos, resolver problemas e incentivar el equipo, y se torna incisivo, exigente y muchas veces hasta amenazado. Él siempre desea resultados.
Gates no adopta las técnicas exitosas usadas por sus competidores .Aprendió de IBM que las grandes compañías son mejores para desarrollar proyectos ,cosa extraña entre las compañías principiantes .Imita los programas de reuniones de IBM para equipos de nuevos productos y fija objetivos y metas más estrictas .Gates también sigue otra regla sencilla : admitir solo personas expertas y agiles, desafiarlas a pensar, a involucrarse en la tareas y a trabajar intensamente .El resultado es que el empleado de Microsoft trabaja entre 60 y 80 horas semanales .La compañía recibe normalmente 120 mil hojas de vida al año ; incluso muchos candidatos rechazan mejores salarios de otras empresas para disputar los premios de desempeño y la gratificación proporcionados por Microsoft.
Gates supo ver desde mucho antes el poder del computador para las masas. Su característica principal es enfocarse en el futuro y percibir las oportunidades que otros no ven .Su estrategia de producto siempre se anticipa a la de los competidores y es única. Gates posee una extraña combinación de características personales, como sentido de negocio, profundidad intelectual, espíritu emprendedor y competencia técnica. Su planeación se centra en el usuario, sin dejar de lado la innovaciuon, en un mercado dinámico caracterizado por la rápida obsolescencia de los productos y la tecnología.
Algunas de las taticas de Microsoft han llevado a los competidores a reclamar y demandar. Entre las diversas acusaciones, el gobierno estadounidense está investigando los gobiernos de consecución de licencia para MS-DOS y sigue de cerca el sistema operativo Windows, que domina el 85 % del mercado mundial de computadoras personales. Microsoft ha sido acusada de tentativa ilegal de monopolio (ya fue absuelta), al forzar a los fabricantes de micros a configurar sus productos con su programas. Microsoft replica que los productos rivales siempre son anunciados como sistemas superiores y que los competidores prometen ventajas sobre los productos de Microsoft, lo cual siembra la duda entre los usuarios. Por su aldol so competidores argumentan que Microsoft utiliza la técnica de confundir para provoca recelo, incertidumbre y duda sobre los productos rivales .Una lucha de peso pesados. ¿Y quién es Gates, en opinión de las personas ?A él no le importa lo que piensen o dicen las personas, pues está preocupado por otros temas.
Preguntas y temas de análisis
¿A que atribuye usted el exitoso éxito del Bill Gates?
¿Cuál es el método de Gates para implementar las cuatro funciones administrativas cuando pone a circular un nuevo producto?
¿Cómo refleja Microsoft las habilidades administrativas de Gates?
El presidente y fundador de Microsoft, William H. Gates, ha recibido varios apelativos: chico mágico vendedor de ideas, cortador de gargantas, figura máxima de la informática, capitalista exitoso y hombre más rico de los Estados Unidos. Mientras mucha gente se preocupa por eso, Gates ha trabajado mucho para convertir a su empresa en la más importante dentro de la industria de computadoras del mundo. Alumno distraído de Harvard, dejo la escuela para asociarse con Paul Allen y fundar Microsoft. Para él, el negocio no era producir computadoras sino programas. Cuando Gates inicio Microsoft, en 1978, tenia sólo 13 empleados y ese año vendió un millón de dólares en software. En 1992 empleaba más de 11.800 personas en todo el mundo y vendía US$2.760 millones en software en 39 idiomas .Microsoft se convirtió en una empresa de increíble dinamismo, liderando la creación de herramientas para los mortales que precisan microcomputadoras, mientras las otras empresas siguen sus huellas. Microsoft vale hoy más de US$150 mil millones, tiene la mitad de mercado mundial de programas para PC y no existe ni un solo competidor que amenace su posición .Por el contrario, Microsoft es la que avanza con avidez sobre los espacios ocupados por otras compañías.
Antes de los 41 años de edad, Gates conquisto una impresionante fortuna superior a US$ 7 mil millones, y en poco más de 15 años de trabajo, por prever las potencialidades del computador personal. Gates ha sido un oportunista brillante .Su primer golpe de gracia lo dio en 1981 cuando IBM cometió uno de los mayores errores empresariales de los tiempos modernos: la compañía dejo de producir el sistema operativo (MS-DOS) para su computador personal, el PC; en vez de eso, dejo a Microsoft los derechos exclusivos de este software que contiene las instrucciones básica del computador .Esto representaba a una máquina de hacer dinero. A medida que los clones de PC de IBM se fueron multiplicando (como Compaq, Hewlett-Packard,Dell,Toshiba,Hitachi,Acer,etc),Microsoft despego definitivamente. Y ni siquiera escribió el programa original del DOS, que fue adquirido por US$75 mil de otra pequeña empresa.
En la actualidad el MS-DOS es el sistema operativo utilizado en más de 100 millones de micros de todo el mundo. Después de fijar sus parámetros en sistemas operativos, Microsoft pasó rápidamente a la cabeza en programas de aplicación, lo cual represento una concentración de músculos y cerebro que no se veía desde los días de gloria de IBM, del mercado de mainframes, alrededor de la década de 1970.
A pesar del extraordinario crecimiento de Microsoft ,Bill Gates permanece como el elemento mas importante en la cultura corporativa de la empresa ,al mantener intensa conectividad interna con sus empleados y evitar los problemas tradicionales de las grandes compañías .Tanto en la creación de nuevos productos como en el marketing , la programación o la producción ,adopta equipos pequeños ,divididos en subgrupos para asegura la perfecta gestión de la tareas y garantizar la participación total de los miembros .Cuando desarrolla nuevos productos, Gates selecciona un equipo de aproximadamente diez personas en ingeniería y marketing, establece los objetivos y divide el trabajo. Delega autoridad, pero sin aflojare mucho las riendas .se reúne con el grupo cada dos semanas para revisar los progresos, resolver problemas e incentivar el equipo, y se torna incisivo, exigente y muchas veces hasta amenazado. Él siempre desea resultados.
Gates no adopta las técnicas exitosas usadas por sus competidores .Aprendió de IBM que las grandes compañías son mejores para desarrollar proyectos ,cosa extraña entre las compañías principiantes .Imita los programas de reuniones de IBM para equipos de nuevos productos y fija objetivos y metas más estrictas .Gates también sigue otra regla sencilla : admitir solo personas expertas y agiles, desafiarlas a pensar, a involucrarse en la tareas y a trabajar intensamente .El resultado es que el empleado de Microsoft trabaja entre 60 y 80 horas semanales .La compañía recibe normalmente 120 mil hojas de vida al año ; incluso muchos candidatos rechazan mejores salarios de otras empresas para disputar los premios de desempeño y la gratificación proporcionados por Microsoft.
Gates supo ver desde mucho antes el poder del computador para las masas. Su característica principal es enfocarse en el futuro y percibir las oportunidades que otros no ven .Su estrategia de producto siempre se anticipa a la de los competidores y es única. Gates posee una extraña combinación de características personales, como sentido de negocio, profundidad intelectual, espíritu emprendedor y competencia técnica. Su planeación se centra en el usuario, sin dejar de lado la innovaciuon, en un mercado dinámico caracterizado por la rápida obsolescencia de los productos y la tecnología.
Algunas de las taticas de Microsoft han llevado a los competidores a reclamar y demandar. Entre las diversas acusaciones, el gobierno estadounidense está investigando los gobiernos de consecución de licencia para MS-DOS y sigue de cerca el sistema operativo Windows, que domina el 85 % del mercado mundial de computadoras personales. Microsoft ha sido acusada de tentativa ilegal de monopolio (ya fue absuelta), al forzar a los fabricantes de micros a configurar sus productos con su programas. Microsoft replica que los productos rivales siempre son anunciados como sistemas superiores y que los competidores prometen ventajas sobre los productos de Microsoft, lo cual siembra la duda entre los usuarios. Por su aldol so competidores argumentan que Microsoft utiliza la técnica de confundir para provoca recelo, incertidumbre y duda sobre los productos rivales .Una lucha de peso pesados. ¿Y quién es Gates, en opinión de las personas ?A él no le importa lo que piensen o dicen las personas, pues está preocupado por otros temas.
Preguntas y temas de análisis
¿A que atribuye usted el exitoso éxito del Bill Gates?
¿Cuál es el método de Gates para implementar las cuatro funciones administrativas cuando pone a circular un nuevo producto?
¿Cómo refleja Microsoft las habilidades administrativas de Gates?
FAMSAN
Marta Arias, Directora de la clínica más nueva de planificación familiar de FAMSAN, participó en las reuniones de planificación estratégica de FAMSAN y se mostró muy interesada en desarrollar un programa efectivo de servicio al cliente en su nueva clínica. Como parte del proceso de planificación estratégica, la Sra. Arias visitó tres clínicas de planificación familiar en el á rea - una clínica pequeña, no gubernamental, muy parecida a la suya, una clínica privada y una clínica pública. Observó las prácticas clínicas en cada una de ellas y la forma en que éstas estaban organizadas y administradas. Ella quiso empezar por reunir a todos los integrantes del personal a fin de compartir con ellos sus observaciones con respecto a dichas visitas, aprender algo de las experiencias previas del personal a su cargo, e identificar las á reas en las cuáles se podría mejorar el servicio al cliente.
La clínica había estado funcionando solamente seis semanas cuando la Sra. Arias sostuvo una reunión a fin de iniciar la discusión con el personal sobre el tema del servicio al cliente. "Sean todos bienvenidos", comenzó la Sra. Arias. "Estuvimos muy ocupados con las actividades de arranque para la clínica en el transcurso de las últimas semanas, pero les pedí que vinieran hoy día para que podamos comenzar a establecer sistemas con el fin de asegurarnos que se conceda una alta prioridad a las necesidades de nuestros clientes en la clínica. En las últimas reuniones de planificación estratégica, FAMSAN se comprometió a mejorar el servicio al cliente en forma sistemática en todas sus clínicas. En vista de que muchos de ustedes han trabajado en otras clínicas, estoy segura que traen consigo experiencias valiosas que podremos utilizar al referirnos a este tema tan importante. Estoy ansiosa de escuchar qué es lo que ustedes piensan que podemos hacer para identificar las á reas en las cuáles se podría mejorar el grado de satisfacción de los clientes y cómo establecer un sistema para evaluar y mejorar el servicio al cliente en forma continua."
"En mi experiencia", indicó la enfermera López, "en primer lugar tenemos que estar de acuerdo en que lo que realmente deseamos es escuchar lo que nuestros clientes tienen que decir y estar preparados para implementar los cambios necesarios a fin de cubrir sus necesidades. Como ustedes saben, yo trabajaba para una organización mucho más pequeña antes de venir a FAMSAN. Tomó mucho tiempo para que el personal se diera cuenta lo importante que es escuchar lo que tienen que decir los clientes. Por ejemplo, en forma rutinaria solíamos recetar una cantidad suficiente de píldoras para seis meses a nuestras clientes que empleaban píldoras anticonceptivas. Se suponía que ellas pagarían el costo de los seis ciclos en esa primera visita. Descubrimos que no todas nuestras clientes estaban en condiciones de pagar el costo de los seis ciclos al mismo tiempo. Por eso instituimos una norma que les permitía acudir a la clínica para comprar los ciclos de píldoras cuando tuvieran el dinero necesario. Cuando ya habían utilizado cinco de los seis ciclos que les fueron recetados para cubrir los seis meses, se les daba cita para una visita de control. Bajo este sistema, ellas no necesitaban ver a un proveedor de servicios de salud cada vez que acudían a la clínica.
En lugar de ello la recepcionista las atendía en cuestión de minutos."
"He visitado esa organización como parte de nuestro proceso de planificación estratégica", dijo la Sra. Arias. "Nos comentaron que en el lapso de tres meses después de haber implementado dicho cambio en sus normas, la tasa de retorno de las clientes que utilizaban la píldora había aumentado en un diez por ciento."
"Estoy preocupada por la confidencialidad", respondió la Sra. Estrada, la recepcionista. "Si una cliente acude a mí para obtener un nuevo ciclo de píldoras, toda la gente en la sala de espera podrá escuchar lo que hablamos."
"Ese es un aspecto muy importante", replicó la Sra. Arias. "En la clínica pública que yo visité tenían un á rea separada donde la recepcionista podía conversar con los clientes en forma privada. La recepcionista dijo que ella sentía que esto había mejorado significativamente la confidencialidad en el trato con los clientes."
"Señora López, su mención a los clientes pagantes me hizo pensar en algo que ocurrió cuando desempeñaba mi último cargo", dijo el Sr. Ruiz, director financiero. "Todos nuestros ingresos de efectivo y la información financiera tenían que ser recopilados el último día de cada mes. Debido a que la mayoría de las personas recibe su salario el ultimo día del mes, la clínica tenía un trabajo excesivo con el número de clientes adicionales. Decidimos que con el objeto de permitir que el personal tuviera tiempo disponible para conversar con los clientes adicionales que siempre acudían a la clínica a fin de mes, pospondríamos la fecha de cierre de nuestras cuentas mensuales hasta fines de la primera semana del mes siguiente."
Estas sugerencias suenan muy bien y realmente son bastante fáciles de implementar", dijo el Dr. Morales. "¿Qué hay del tema relacionado con los protocolos clínicos? Si nuestra meta es asegurarnos que los clientes estén en condiciones de emplear la contracepción sin interrupciones, entonces algunas veces confrontaremos decisiones difíciles con respecto a los protocolos establecidos. A las clientes que utilizan la Depo - Provera siempre se les recomienda volver tres meses después para colocarles la siguiente inyección. Algunas veces las señoras se encuentran imposibilitadas de volver esa semana. En una clínica privada donde yo solía trabajar antes de venir acá , cambiamos el protocolo para poder administrar a dichas clientes la siguiente inyección dos semanas antes o una semana después de la fecha indicada. Las clientes que utilizaban ese método tenían entonces un intervalo más largo para regresar para su siguiente inyección, disminuyendo la probabilidad de interrumpir el uso del método."
"¿Cómo determinó la clínica si esa fue la decisión correcta?" preguntó la Sra. Arias.
Teníamos la suerte de contar con un excelente sistema de recopilación de datos", contestó el Dr. Morales. "Comparamos la tasa de abandono del grupo que empleaba la Depo - Provera antes de efectuar el cambio en la política empleada con la tasa obtenida con posterioridad al cambio. Encontramos que la tasa de abandono de las clientes que utilizaban la Depo - Provera se redujo en un 15 por ciento durante los seis meses posteriores al cambio."
"Hemos escuchado varias ideas muy buenas. Quisiera además asegurarme que incluyamos a todos los integrantes del personal en un plan para prestar un buen servicio al cliente", dijo la Sra. López. "En el último lugar donde trabajé nos tomó bastante tiempo darnos cuenta cuán importantes eran los encargados de la limpieza y los guardias. Algunas de las clientes se negaban a utilizar los baños antes de su examen. Cuando investigamos aquello descubrimos que los baños estaban bastante sucios a pesar de que se los limpiaba cada mañana. Nos dimos cuenta que debíamos solicitar al encargado de la limpieza que ingresara a los baños varias veces al día para asegurarse de que continuaran limpios y equipados con los suministros adecuados.
También nos dimos cuenta que el guardia puede ser útil para los clientes en varias formas, tales como para facilitarles instrucciones para llegar a la parada del ómnibus."
"He estado escuchando a todos ustedes hablar sobre las causas que afectan el grado de satisfacción del cliente con las prácticas clínicas y la organización y administración de la clínica en sí", dijo la Sra. Arias. "Sus ideas son muy importantes, pero también debemos pensar en qué forma se puede reunir la información directamente de los clientes y establecer un sistema para responder a la información recopilada de esa manera. Tenemos que estar en condiciones de realizar cambios en la prestación de nuestros servicios en base a lo que nos dicen nuestros clientes. Ahora quisiera centrar nuestra discusión en la forma de desarrollar un buen sistema de información para los clientes e implementar otros sistemas que nos aseguren que siempre concedamos al cliente un lugar prioritario."
Marta Arias, Directora de la clínica más nueva de planificación familiar de FAMSAN, participó en las reuniones de planificación estratégica de FAMSAN y se mostró muy interesada en desarrollar un programa efectivo de servicio al cliente en su nueva clínica. Como parte del proceso de planificación estratégica, la Sra. Arias visitó tres clínicas de planificación familiar en el á rea - una clínica pequeña, no gubernamental, muy parecida a la suya, una clínica privada y una clínica pública. Observó las prácticas clínicas en cada una de ellas y la forma en que éstas estaban organizadas y administradas. Ella quiso empezar por reunir a todos los integrantes del personal a fin de compartir con ellos sus observaciones con respecto a dichas visitas, aprender algo de las experiencias previas del personal a su cargo, e identificar las á reas en las cuáles se podría mejorar el servicio al cliente.
La clínica había estado funcionando solamente seis semanas cuando la Sra. Arias sostuvo una reunión a fin de iniciar la discusión con el personal sobre el tema del servicio al cliente. "Sean todos bienvenidos", comenzó la Sra. Arias. "Estuvimos muy ocupados con las actividades de arranque para la clínica en el transcurso de las últimas semanas, pero les pedí que vinieran hoy día para que podamos comenzar a establecer sistemas con el fin de asegurarnos que se conceda una alta prioridad a las necesidades de nuestros clientes en la clínica. En las últimas reuniones de planificación estratégica, FAMSAN se comprometió a mejorar el servicio al cliente en forma sistemática en todas sus clínicas. En vista de que muchos de ustedes han trabajado en otras clínicas, estoy segura que traen consigo experiencias valiosas que podremos utilizar al referirnos a este tema tan importante. Estoy ansiosa de escuchar qué es lo que ustedes piensan que podemos hacer para identificar las á reas en las cuáles se podría mejorar el grado de satisfacción de los clientes y cómo establecer un sistema para evaluar y mejorar el servicio al cliente en forma continua."
"En mi experiencia", indicó la enfermera López, "en primer lugar tenemos que estar de acuerdo en que lo que realmente deseamos es escuchar lo que nuestros clientes tienen que decir y estar preparados para implementar los cambios necesarios a fin de cubrir sus necesidades. Como ustedes saben, yo trabajaba para una organización mucho más pequeña antes de venir a FAMSAN. Tomó mucho tiempo para que el personal se diera cuenta lo importante que es escuchar lo que tienen que decir los clientes. Por ejemplo, en forma rutinaria solíamos recetar una cantidad suficiente de píldoras para seis meses a nuestras clientes que empleaban píldoras anticonceptivas. Se suponía que ellas pagarían el costo de los seis ciclos en esa primera visita. Descubrimos que no todas nuestras clientes estaban en condiciones de pagar el costo de los seis ciclos al mismo tiempo. Por eso instituimos una norma que les permitía acudir a la clínica para comprar los ciclos de píldoras cuando tuvieran el dinero necesario. Cuando ya habían utilizado cinco de los seis ciclos que les fueron recetados para cubrir los seis meses, se les daba cita para una visita de control. Bajo este sistema, ellas no necesitaban ver a un proveedor de servicios de salud cada vez que acudían a la clínica.
En lugar de ello la recepcionista las atendía en cuestión de minutos."
"He visitado esa organización como parte de nuestro proceso de planificación estratégica", dijo la Sra. Arias. "Nos comentaron que en el lapso de tres meses después de haber implementado dicho cambio en sus normas, la tasa de retorno de las clientes que utilizaban la píldora había aumentado en un diez por ciento."
"Estoy preocupada por la confidencialidad", respondió la Sra. Estrada, la recepcionista. "Si una cliente acude a mí para obtener un nuevo ciclo de píldoras, toda la gente en la sala de espera podrá escuchar lo que hablamos."
"Ese es un aspecto muy importante", replicó la Sra. Arias. "En la clínica pública que yo visité tenían un á rea separada donde la recepcionista podía conversar con los clientes en forma privada. La recepcionista dijo que ella sentía que esto había mejorado significativamente la confidencialidad en el trato con los clientes."
"Señora López, su mención a los clientes pagantes me hizo pensar en algo que ocurrió cuando desempeñaba mi último cargo", dijo el Sr. Ruiz, director financiero. "Todos nuestros ingresos de efectivo y la información financiera tenían que ser recopilados el último día de cada mes. Debido a que la mayoría de las personas recibe su salario el ultimo día del mes, la clínica tenía un trabajo excesivo con el número de clientes adicionales. Decidimos que con el objeto de permitir que el personal tuviera tiempo disponible para conversar con los clientes adicionales que siempre acudían a la clínica a fin de mes, pospondríamos la fecha de cierre de nuestras cuentas mensuales hasta fines de la primera semana del mes siguiente."
Estas sugerencias suenan muy bien y realmente son bastante fáciles de implementar", dijo el Dr. Morales. "¿Qué hay del tema relacionado con los protocolos clínicos? Si nuestra meta es asegurarnos que los clientes estén en condiciones de emplear la contracepción sin interrupciones, entonces algunas veces confrontaremos decisiones difíciles con respecto a los protocolos establecidos. A las clientes que utilizan la Depo - Provera siempre se les recomienda volver tres meses después para colocarles la siguiente inyección. Algunas veces las señoras se encuentran imposibilitadas de volver esa semana. En una clínica privada donde yo solía trabajar antes de venir acá , cambiamos el protocolo para poder administrar a dichas clientes la siguiente inyección dos semanas antes o una semana después de la fecha indicada. Las clientes que utilizaban ese método tenían entonces un intervalo más largo para regresar para su siguiente inyección, disminuyendo la probabilidad de interrumpir el uso del método."
"¿Cómo determinó la clínica si esa fue la decisión correcta?" preguntó la Sra. Arias.
Teníamos la suerte de contar con un excelente sistema de recopilación de datos", contestó el Dr. Morales. "Comparamos la tasa de abandono del grupo que empleaba la Depo - Provera antes de efectuar el cambio en la política empleada con la tasa obtenida con posterioridad al cambio. Encontramos que la tasa de abandono de las clientes que utilizaban la Depo - Provera se redujo en un 15 por ciento durante los seis meses posteriores al cambio."
"Hemos escuchado varias ideas muy buenas. Quisiera además asegurarme que incluyamos a todos los integrantes del personal en un plan para prestar un buen servicio al cliente", dijo la Sra. López. "En el último lugar donde trabajé nos tomó bastante tiempo darnos cuenta cuán importantes eran los encargados de la limpieza y los guardias. Algunas de las clientes se negaban a utilizar los baños antes de su examen. Cuando investigamos aquello descubrimos que los baños estaban bastante sucios a pesar de que se los limpiaba cada mañana. Nos dimos cuenta que debíamos solicitar al encargado de la limpieza que ingresara a los baños varias veces al día para asegurarse de que continuaran limpios y equipados con los suministros adecuados.
También nos dimos cuenta que el guardia puede ser útil para los clientes en varias formas, tales como para facilitarles instrucciones para llegar a la parada del ómnibus."
"He estado escuchando a todos ustedes hablar sobre las causas que afectan el grado de satisfacción del cliente con las prácticas clínicas y la organización y administración de la clínica en sí", dijo la Sra. Arias. "Sus ideas son muy importantes, pero también debemos pensar en qué forma se puede reunir la información directamente de los clientes y establecer un sistema para responder a la información recopilada de esa manera. Tenemos que estar en condiciones de realizar cambios en la prestación de nuestros servicios en base a lo que nos dicen nuestros clientes. Ahora quisiera centrar nuestra discusión en la forma de desarrollar un buen sistema de información para los clientes e implementar otros sistemas que nos aseguren que siempre concedamos al cliente un lugar prioritario."
Preguntas de Caso:
1.¿Qué sistemas podría implementar FAMSAN para recopilar información sobre el servicio al cliente en forma regular?
2.¿Que debería hacer la Doctora Martha Arias para mejorar su estrategia?
3.¿Para mejorar su servicio de atención se deberá cambiar de personal por uno mas capacitado ?
Aparte que la Administración nos ayuda a organizarnos como lo propuso Henry Fayol administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
En la actualidad la administración de las empresas son primordiales ya que con la administración podemos llevar mejor la empresa.
La administración fue practicada desde la época primitiva ya que los jefes de la tribu ejercían la autoridad para tomar decisiones.
En la Revolución Industrial surgieron varios inventos entre uno de ellos es la maquina de vapor, fue en tiempo que surgió la especialización y la producción en serie.
En la época prehispánica se dio el desarrollo de grandes civilizaciones con base en la administración de los estados, de los grupos colectivos de trabajo de los tributos y de los mercados.
Entonces podemos decir que en los tiempos pasados y en la actualidad la administración ha tomado cambios que han hecho que las empresas sigan mejorando.
Aparte que la Administración nos ayuda a organizarnos como lo propuso Henry Fayol administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
En la actualidad la administración de las empresas son primordiales ya que con la administración podemos llevar mejor la empresa.
La administración fue practicada desde la época primitiva ya que los jefes de la tribu ejercían la autoridad para tomar decisiones.
En la Revolución Industrial surgieron varios inventos entre uno de ellos es la maquina de vapor, fue en tiempo que surgió la especialización y la producción en serie.
En la época prehispánica se dio el desarrollo de grandes civilizaciones con base en la administración de los estados, de los grupos colectivos de trabajo de los tributos y de los mercados.
Entonces podemos decir que en los tiempos pasados y en la actualidad la administración ha tomado cambios que han hecho que las empresas sigan mejorando.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)